家装公司跨越非连续性 需突破旧有价值网和组织心智的束缚

(网经社讯)很多头部装企能长到一定的体量，是抓住了地产红利、流量红利等外部十倍速变化带来的增长机会，在发展过程中形成了相应的外部生存结果（价值网）和内部思维模式（组织心智）。

价值网是相关利益者所结成的关系网，包括设计、项目经理、材料商、施工和用户等。很多头部装企的成功依赖于旧有的价值网，装企挣高毛利，设计师拿回扣，项目经理先漏项后增项，材料商加价发货，只有用户是利益受损方。

组织心智是组织成员对产品、服务、组织、用户价值等的共同认知，不同的认知会产生不同的组织行为。庞大的市场、低频非标的产品和服务，催生出装企营销主导、获客驱动的签单基因，忽视产品力和组织力的建设，不关注用户需求和口碑。

这些旧有的利益关系网和认知既是之前成功的保障，但也成了之后跨越非连续性的阻碍。

来自生活家的启示

2021年6月，我在生活家总部调研，总裁白杰说，他们2012年到2014年的扩张没什么阻力，感觉像是捡钱，分公司年营收基本不低于2亿，开业当天就能进账5000万。当时生活家的588、688全包套餐（半包+材料）对市场主流的半包是降维打击，收割了一波红利。但内控不到位，后来也买了单。

那时冲出去后面临一个重大问题：集采供应链不健全。当地采，水太深，分总回扣太大，比如地板、橱柜、乳胶漆等都有回扣。经销商把分总搞定后，材料品质及交付出问题，客户不满意会投诉，影响一线人员的心智，觉得是坑人，人员流失就多，继而影响来单，短时又招不到优秀的人，形成负向循环。

让我想到了为什么共产党的特工不能像国民党间谍那样搞暗杀、绑架等不择手段的事情，因为心中没有底线的时候，肯定也就没了信仰。中共史上最危险的一次就是顾顺章叛变投敌，他是中央特科负责人，却生活腐化，吃喝嫖赌，五毒俱全。陈赓就曾忧虑地对人说：“只要我们不死，准能见到顾顺章叛变的那一天。”

同理，若家装产业链的一些节点不是在阳光下挣钱，相关利益分配的不健康终会影响到整个经营体系的运转。

白杰说那时总经理收益构成变化很大，相当于给自己挖了一个巨大的坑，一个工地公司只奖励800，而其灰色收入就有一万。

2014年生活家干集采供应链，小到一颗螺丝钉都要集采，结果走了一批分总。回头看这个做法太急太理想化，因为对抗的是整个企业固化的价值网。

当然有的装企第一曲线还在增长，想要发展第二曲线，就要谨防企业内在组织心智、外在价值网的惯性扼杀第二曲线。因为起初的第二曲线都是很弱小，按照财务指标很容易被废掉。最好的办法是CEO直接领导设立独立小机构，在企业现有体系之外单独发展第二曲线，才可能从第一曲线成功跨越非连续性进入第二曲线。

这要看创始人的魄力，白杰说那时哪怕两年不营收都要干这件事，动了“手术”后产值下滑一半。后来跟员工达成默契，员工赚定制、软装、电器的钱，大家来分，摆在桌面上谈，就是分多分少的问题，你说少了重新再分。

关于价值网：避免合伙人固守利益导致熵增

为什么家装行业很难有优秀人才进入？除了这个行业很土很low，过了地产和流量的红利期，规模大也不怎么挣钱外，还有就是装企利益蛋糕固化导致内卷，中层到高层很难晋升。

前端门店的市场岗位晋升比较清晰，但后端的职能岗位，如产品、获客、内容、品牌、供应链、交付、售后等相关岗位的晋升就不清晰了，或者说到了中层，基本就很难往上升了。

合伙制的公司都有各自的利益蛋糕，合伙人级别越高，利益蛋糕越大。人才分为两类：一类是技能型，级别不低，可以是经理或总监，但要上手干活儿；一类是高级人才，空降到装企任总经理及副总裁级的，但这类人很难留住，因为若不是开拓新业务做增量且产出明显，其利益分配有限，便很难呆久，除非是公司的战略性投入，如技术，招聘个CTO补公司的短板，利益分配相对就大。

熵是描述事物内部混乱程度的概念，熵越大，越无序，反之为有序。熵增是一个自发的由有序向无序发展的过程。家装行业随着竞争加剧，熵增还是在所难免，行业发展被束缚。

为什么会这样？合伙人固守利益蛋糕。

竞争加剧导致盘子做大困难，盘子小，蛋糕就小，市场、供应链、运营、交付和城市扩张的老大又紧紧握住自己的蛋糕，新人如果本身能力一般，就算成长快，顶多到中层，晋升空间有限；能力强的人基本进不去的，进去了让做增量或创新业务，又不给资源支持，没干多久就得停。所以不一定呆得住，人才进进出出，企业乃至整个家装行业人才流失率就大。

打破这种机制，最主要的是做增量，食利者就容易被干掉。当让空降的高管做增量，尤其是创新业务要给足够的试错成本。否则要求高，又支持少，市场上平均要1000万的投入，你给10万，这和当年的大跃进有什么区别？这是一些想创新的装企容易犯的错，不按市场规律投入，搞一下不行就撤，对人才是巨大的浪费，也说明了战略的不清晰，以及对未来增长点的无所适从。

再来看圣都的市场和设计晋升体系：

圣都市场系列晋升体系：家装顾问-资深顾问-优秀顾问-高级顾问-金牌顾问-钻石顾问-首席顾问-见习市场部经理-市场部经理-事业部副经理-事业部经理-城市店总（股东）-大区总。

圣都设计系列晋升体系：见习设计-资深设计-主案设计-主任设计-设计总监-精品总监-首席设计-导师--事业部副经理-事业部经理-城市店总（股东）-大区总。

为什么圣都最基础的岗位能爬到大区总，还是因为圣都鼓励做增量，盘子在快速放大，财报显示过去三年营收分别是26.56亿、32.99亿，42.73亿。

关于组织心智：处理好组织力和产品力之间的关系

装企应该具备什么能力？获客能力、设计能力、转化能力、供应链能力、施工交付能力、服务能力、运营能力和信息化能力等，将这些能力分拆之后，最终还是要落到组织力和产品力上。

组织力是基于共同价值观和行为规范的分利、晋升、成长和实现自我价值的体系。利益分配是基础，晋升和成长让其在公司发展更有空间和可持续性，价值观和行为规范能让大家在一条船上同进同退，降低墒增。

而那些单纯以分利为核心的家装公司的组织形态很容易出问题，正向的价值观没有融入组织，要么坑蒙拐骗，要么打鸡血式促销和高激励（如设计师和用户串通拿虚假订单，完成业绩拿提成后再退单），要么随波逐流，先漏项后增项，不能让行业正向发展。

广义的产品力也包含了服务力，从售前、上门、量房、出设计方案到开工交底、施工服务及验收、质保售后等，每个环节都有靠人1对1或1对多的服务，存在巨大的不确定性，有边际成本，这是用户体验的核心。

有的装企组织力强，但产品力弱，如服务中高端客户的装企；有的则是产品力强，但组织力弱，毛利低，人才吸引力不足，组织很难做大

一流组织力可以卖三流产品，三流组织力卖不掉一流产品。比如一些标准化家装，一直在打磨产品力，性价比高，甚至同行都找其装修，但增长就相对缓慢，只能坚持打磨产品力，等用户的口碑沉淀和裂变。

在重度依赖人、效率不能大幅提升的背景下，家装的产品力强意味着给到用户的实惠就大，销售提成相对就低，而前面也说了，分利是组织力的基础，提升产品力可能会影响到减弱组织力，看似两者是矛盾的。

其实两者也可以统一，装企做大靠组织力，做强靠产品力，只是发力的先后顺序不一样。家装的装饰属性和零售属性都依赖于人，所以得先解决组织力的问题，再通过模式迭代等改善效率，让组织力一步一步拉升产品力，最后实现装企的做大做强。

装企创始人是突破束缚、跨越非连续性的第一责任人

因为家装行业是典型的大行业小企业，装企的企业文化基本取决于创始人的个人风格。而对掌舵者而言，他重要的素质是把握方向和调整节奏。优秀的经营者如任正非，必定拥有过人的认知和掌握合适的灰度，面对未来的不确定性，既要有远见锁定方向，又要务实的做出调整，敢放权，能妥协，以使企业行稳致远。

装企的创始人风格可按照认知和灰度两个维度大致分为四类：

第一类：江湖气，讲情义（低认知，高灰度）。这类装企创始人基本是工长出身，江湖气息重，讲兄弟情义，不按市场规则和公司制度办事。如1号家居网童铭总结自己30亿的惨痛教训，其中之一就是“人情化借钱、分钱太江湖”。逢年过节，到结婚生孩子买房子，没有哪个员工不借钱，直到倒闭事后处理时，还有七八千万给员工借走；分钱时吃大锅饭，比如A城市分100万，B城市分七八十万，没有按照公司经营业绩你有就分没有不分，而是搞平均。

第二类：格局小，做不大（低认知，低灰度）。这类创始人经营的装企产值在500～5000万，在不同城市，产值有差异。不懂得分钱，团队建设投入不够，视野短，格局小，靠经验办事，事无巨细自己盯，一般是夫妻档。

第三类：爱学习，有瓶颈（高认知，低灰度）。这类装企创始人，爱学习，喜欢琢磨事情，经常参加培训和商学院，勤奋，有格局，有梦想，也想改造行业，成就更多人，给用户最好的装修体验；但见识不够（未曾到过一个高峰），追求完美，无法容忍瑕疵，掌控欲强，低灰度。其公司产值一般在1～10亿之间。

通常内心有不安全感的人控制欲更强一些，我们很多人都是这样，包括我自己；做事谨小慎微、追求完美、心里总不踏实的人更希望控制别人。心理学认为控制欲强是内心恐惧的表现。

任正非的高明之处都藏在他的“灰度哲学”里。他说：清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

所以，对掌舵者而言，他重要的素质是方向、节奏，知进退，明得失，懂取舍，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

第四类：有见识，有灰度（高认知，高灰度）。这类装企创始人极少，有见识，有格局，有梦想，有英雄心，有灰度，简单而不世故。其也曾在行业内到达过高峰（相对而言），能跨越非连续性，又到或者将要到一个新的高峰。尚层林云松、圣都老颜等是此类人的代表。

所以，什么样的装企创始人能带领企业突破价值网和组织心智的束缚，就是有高认知、高灰度，并且还有得有见识，即跨越过一次非连续性的人。